状況のリーダーシップは、ポール・ハーシーとケネス・ブランチャードにより、数十年にわたって開発されたリーダーシップモデルです。彼の研究分野は、指導者の行動は、指導しなければならない人々のタイプと発達のレベルに応じて変化する方法です。
この理論の主なアイデアの1つは、リーダーのように振る舞う方法は1つではないということです。反対に、リーダーやフォロワーの状況や成熟度のレベルなどの要素によって、効果的にリードするために従うべき最善の戦略が決まります。
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現在、モデルを作成した2人の作成者はそれぞれ独自の会社を作成しているため、状況的リーダーシップの理論は2つの異なる経路をたどっています。この記事では、両方のアプローチに共通する点と、それらの主な長所と短所を示します。
型番
状況的リーダーシップモデルの基礎は、人やグループをリードする方法は1つではないという考えです。逆に、フォロワーの特性や実行するタスクの性質などの要因に応じて、状況ごとに異なる制御方法が必要になります。
この理論によれば、優れたリーダーは自分の行動と、自分がいる特定の環境に導く方法を適応させることができなければなりません。彼らの研究では、ポールハージーとケネスブランチャードは、最も一般的なタイプのリーダーシップであり、どのクラスの部下と最も効果的であったかを区別しようとしました。
ブランチャードとハーシーのモデルは、リーダーが持つ指示行動の量と、部下に示すサポートに基づいて、4つのタイプのリーダーシップを区別します。
同様に、従業員の4つの「成熟度レベル」は、実行する必要があるタスクを実行する能力と、従業員が義務を果たす意欲のあるコミットメントの度合いと、それらを果たすための動機に基づいて区別されます。
リーダーシップの種類
ブランチャードとハーシーによると、リーダーは主に部下の成熟度に応じて、部下との行動方法を適応させなければなりません。
したがって、彼らが非常に指示的である必要があるかどうか（つまり、命令を出す必要があるかどうか）および従業員にサポートを示す必要があるかどうかに応じて、4つのレベルのリーダーシップを区別できます。
これらの4つのレベルはいくつかの異なる名前で知られていますが、最も一般的なものは次のとおりです。
-教えて。
- 売る。
-参加してください。
-代理人。
4つのスタイルはどれも他のスタイルより優れているわけではないことに注意することが重要です。それどころか、状況に応じて、それぞれが多かれ少なかれ有用です。次に、それらが正確に何で構成されているかを確認します。
レベル1：言う
レベル1は「監督」とも呼ばれます。このタイプのリーダーシップでは、リーダーは、自分のタスクに能力がなく、それらをうまく実行する意欲もない従業員に対処する必要があります。通常、このスタイルを着用する必要のあるフォロワーは、あなたの仕事に初めて参加し、経験が浅いです。
人がタスクを正しく行うための十分な経験をまだ得ていない場合、彼らを導く最も効果的な方法は、彼らが従うことができる明確なガイドラインを与えることです。したがって、このレベルでの焦点は主に達成すべき目標にあり、リーダーと部下の関係にはありません。
このレベルでは、従業員は、リーダーから最終目標だけでなく、リーダーが実行しなければならない各中間タスクについての情報も受け取ります。
ここでの課題は、データと指示で人を過負荷にすることではなく、ある程度の自律性を実現できるように開発を支援することです。
レベル2：販売
リーダーシップの第2レベルは、その人が独立して仕事を始めたいが、それを正しく行うために必要なスキルがまだない場合に、より適しています。つまり、彼らのモチベーションは高いですが、技術的な知識は不十分です。
この状況でフォロワーが経験する最大の問題は不安です。したがって、このレベルでは、リーダーは自分の指示の理由を従業員に説明し、彼の提案、疑問、懸念に注意を払う必要があります。
2番目のレベルは、「販売」と呼ばれます。リーダーは、部下がタスクを実行する資格があるという考えに加えて、部下がタスクを実行するために正しいと考える方法を説得できる必要があるためです。
ここでは、首位は依然として意思決定者です。しかし、部下は意見を述べ、改善を提案できます。リーダーは、彼らが進歩するとき、または彼らの仕事を達成するための革新的な方法を発見するとき、彼らを称賛することができなければなりません。
レベル3：参加
このレベルは、フォロワーが既に自分でタスクを実行できるが、何らかの理由でモチベーションの一部を失ったときに特に示されます。
通常、彼らの責任の増大により、彼らは彼らが搾取されていると信じ始めます。これは彼らの不安を増大させ、さらに悪い働きをするでしょう。
第3レベルのリーダーシップの主な目的は、従業員のモチベーションを回復することです。これを達成するには、リーダーはチームの意思決定プロセスに積極的に関与する必要があります。同時に、あなたは彼らをサポートし、彼らが自信を取り戻すために彼らがうまくやっていることを彼らに示さなければなりません。
したがって、このレベルでは、リーダーは命令や指示を与えるのではなく、主にチームのメンバーをサポートすることに集中する必要があります。
レベル4：委任
最後のレベルのリーダーシップは、従業員が支援なしで自分のタスクを実行できるだけでなく、完全にコミットする場合にも役立ちます。したがって、彼らはもはやリーダーからの指示も彼の継続的なサポートも必要としません。
第4レベルのリーダーの課題は、部下を信頼できるようにする必要があることです。彼らは彼らが最も適切であると考える方法で彼らの上達に彼らの進歩を知らせなければなりません。さらに、解決できない質問がある特定の時間に助けを求めることができます。
利点
状況に応じたリーダーシップモデルは、正しく適用すれば、ほとんどの状況で非常に役立ちます。この理論は、人々のグループを導く単一の方法を提供するのではなく、いくつかの選択肢を提供します。
これにより、マネージャーは、目前のタスクとその従業員の特性により適切に対応できます。
一方、リーダーが部下を真に理解し、効果的に指導できる場合、リーダーは自分のタスクを実行する能力とモチベーションの両方を発達させる傾向があります。
実際、状況に応じたリーダーシップが適切に使用されると、従業員はさまざまなレベルの成熟度で自発的に進歩します。これにより、しばらくすると、リーダーはリラックスして自分のタスクの多くをチームに委任できます。
短所
ただし、ほとんどすべての心理モデルと同様に、状況別リーダーシップ理論にもいくつかの欠点があり、すべての状況に適しているわけではありません。
このモデルの主な欠点は、経験の浅いリーダーにとって、各従業員の成熟度のレベルを理解することが非常に難しい場合があることです。
したがって、チームでの作業の経験を積むまでは、チームとの関係で従うべき独自の役割モデルを用意しておくと役立つ場合があります。
一方、状況的リーダーシップモデルに従う場合、リーダーは必然的に部下ごとに異なる行動をとる必要があります。
これは、一部の従業員にはほぼ完全な自由が与えられる一方で、他の従業員は事実上すべての仕事に向けられることを意味します。
これは、時には不当に扱われているように感じるかもしれない従業員の間で憤慨を引き起こす可能性があります。この欠点は、すべての部下を平等に扱うことを提案する他のリーダーシップモデルには存在しません。
例
次に、4レベルの成熟度による部下の進化の例と、上司と上司の行動の変化を見ていきます。
レベル1
A.ちょうど彼の新しい会社に到着したばかりで、彼はまだ自分の仕事のやり方を知りません。あなたはあなたの新しいポジションについて非常に不安を感じています。したがって、上司は、自分の意見をあまり考慮せずに、彼がしなければならないすべてのことのリストを毎日彼に与えることにしました。
レベル2
A.は数か月後に新しい役職に就いた後、自分のタスクを実行することにはるかに自信を持っていますが、それでもかなりの間違いを犯しています。しかし、彼は自立していないことに少し疲れていて、なぜ彼が命じられているのかを理解し始めたいと思っています。
変化を検出した上司は、彼が下す決定の多くを説明し始めますが、Aが従わなければならない命令を彼に与え続けます。
レベル3
しばらくして、Aは自分の責任と職務を遂行するための最良の方法をほぼ完全に理解しました。しかし、彼は望んでいた自由をまだ達成していないので、彼は興奮していると感じ、彼の上司は彼を信頼していないと考えています。
A.の上司はこれを認識し、具体的な指示を減らし、意思決定の自由度を高めます。同時に、彼が特にうまくやっているときは彼を称賛し、彼が解決できない問題があるときはいつでも彼を助けます。A.は少しずつモチベーションを取り戻し、仕事がさらに向上します。
レベル4
A.ほぼ完璧にタスクを実行できるようになりました。また、彼はそれらの専門家のように感じ、できるだけ実行したいと考えています。
あなたの上司はあなたの仕事にほとんど介入しません。A.があなたに特定の質問をしたいとき、そしてあなたが集中しなければならない一般的な目的を説明したいときだけ、それはあなたを助けます。
参考文献
- 「状況的リーダーシップモデル（SML）」：Tools Hero。取得日：2018年11月27日、Tools Hero：toolshero.comから。
- 「状況に応じたリーダーシップ-意味と概念」：マネジメント研究ガイド。取得日：2018年11月27日、マネジメント調査ガイド：managementstudyguide.com。
- 状況的リーダーシップとは何ですか？柔軟性が成功を導く方法」：セントトーマス大学。取得：セントトーマス大学から2018年11月27日：online.stu.edu。
- 「リーダーシップの状況論」：非常によく心。2018年11月27日、Very Well Mind：verywellmind.comから取得。
- ウィキペディアの「状況的リーダーシップ理論」。取得日：2018年11月27日、Wikipedia：en.wikipedia.org。