総合的な品質：歴史、理論、段階、例 - ドゥーダス - 2025

総合的品質管理（総合的品質管理）をインストールし、従業員が継続的に顧客が特定の値を見つけることを製品やサービスを提供する能力を向上させる永続的な気候を作成するために、組織全体の努力で構成されています。

これは、生産におけるエラーを削減または排除し、サプライチェーン管理を簡素化し、カスタマーエクスペリエンスを向上させ、従業員がトレーニングを最新に保つための継続的なプロセスです。

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このプロセスの焦点は、内部慣行の継続的な改善を通じて、商品やサービスを含む組織の製品の品質を改善することです。

総合的な品質とは、製造プロセスに関与するすべての関係者が最終的な製品またはサービスの全体的な品質に対して責任を負うことを目的としています。

それは、その仕事が日本の製造業に大きな影響を与えた経営コンサルタントであるウィリアム・デミングによって開発されました。総合的な品質はシックスシグマの改善プロセスと多くの共通点がありますが、同じではありません。

主な特徴

総合的な品質は、内部規制とプロセス標準がエラーを確実に減らすことに重点を置いています。一方、シックスシグマは欠陥を減らすことを目指しています。

「合計」は、経理と財務、販売とマーケティング、設計とエンジニアリングなど、生産以外のすべての部門が業務の改善に必要であることを強調しています。

経営陣は、資金、トレーニング、人員配置、目標設定を通じて品質を積極的に管理する必要があります。

広く受け入れられているアプローチはありませんが、総合的な品質への取り組みは、以前に開発された品質管理ツールと技術に大きく依存しています。

ISO 9000、リーンマニュファクチャリング、シックスシグマによって影を落とされる前に、総合的な品質は1980年代後半から1990年代初頭に広く注目されました。

歴史

検査

1911年、フレデリックテイラーは「科学的管理の原則」を発表しました。テイラーのコンセプトの1つは、タスクが明確に定義され、標準的な条件下で実行されることでした。

検査はこれらのタスクの1つであり、不良品が工場から出ていないことを確認することを目的としていました。検査から浮かんだ重要なアイデアは、欠陥を防ぎ、品質管理につながることでした。

QA

これは、不良品の製造を回避するために、生産ラインに沿って問題を検出して解決するために導入されました。

統計理論はこの分野で重要な役割を果たしました。1920年代、W。シューハートは、品質管理のための統計的手法のアプリケーションを開発しました。

彼は、製造プロセスの変動が製品の変動につながることを示しました。したがって、プロセスのばらつきを排除することにより、最終製品の優れた基準があります。

日本の品質

1940年代、日本の製品は質の悪いものと見なされていました。日本の産業界のリーダーたちはこの問題を認識し、高品質の製品を製造することを目指していました。

彼らはこの目標を達成する方法を学ぶために、デミング、ジュラン、フェイゲンバウムのようないくつかの質の高い教祖を招待しました。彼らは彼らの助言を取り入れ、1950年代に品質管理が急速に発展し、日本の経営の主要な主題となった。

質の高いサークルは1960年代初頭に始まりました。これらは、職場の改善について話し合い、自分の考えを経営陣に提示する労働者のグループです。

質の高いサークルの1つの結果は、従業員のモチベーションでした。労働者は自分たちが関与していると感じ、それも聞かれた。

別の結果は、製品の品質だけでなく、すべての組織的側面も改善するというアイデアでした。これが総合的な品質のアイデアの始まりでした。

総品質

「総合品質」という用語は、1969年に東京での品質管理に関する最初の国際会議でのFeigenbaumの記事で最初に使用されました。

石川氏は、日本における「総合品質管理」についても議論した。彼の説明によれば、それは会社全体の品質管理を意味し、経営トップから労働者まで全員が関与しました。

総合品質管理

1980年代と1990年代に、総合品質管理（TQM）としても知られる総合品質が始まりました。欧米企業は独自の品質への取り組みを発表し始めました。

品質と卓越性のモデルに対する賞

1988年、米国でMalcolm Baldrige Awardが発足しました。これは、最初に明確に定義され、国際的に認められた品質管理モデルを表しています。

1992年に、同様のモデルが欧州品質管理財団によって開発されました。この卓越したモデルは、ヨーロッパ品質賞の枠組みです。

総合品質の理論と原則

顧客に焦点を合わせる

TQMを使用する場合、品質レベルを決定するのは顧客だけであることを覚えておくことが最も重要です。

顧客のみが、満足度を評価または測定することにより、努力が製品の品質とサービスの継続的な改善に貢献したかどうかを判断します。

労働者の参加

従業員は組織の内部顧客です。したがって、組織の製品またはサービスの開発への従業員の参加は、主に彼らの品質を決定します。

組織とその製品やサービスに従業員が関わっていると感じる文化を作成する必要があります。

プロセスに焦点を当てた

プロセスの管理は、総合的な品質管理の基本的な部分です。プロセスは基本原則であり、人々は会社の使命、ビジョン、戦略にリンクされた基本的な目的に基づいてこれらのプロセスをサポートします。

統合システム

モデル化も可能な統合された組織システムを持つことが重要です。

たとえば、組織の製品の品質を理解および管理するためのISO 9000または会社の品質システム。

戦略的かつ体系的なアプローチ

戦略的計画には、組織の開発またはサービスに加えて、品質の統合と開発を含める必要があります。

事実に基づく意思決定

組織内での意思決定は、個人的な興味や感情などの意見ではなく、事実のみに基づくべきです。データはこの意思決定プロセスをサポートする必要があります。

コミュニケーション

コミュニケーション戦略は、組織の使命、ビジョン、目的に沿った方法で策定する必要があります。

この戦略には、組織内のすべてのレベルで、コミュニケーションチャネル、有効性を測定する能力、機会などが含まれます。

継続的改善

適切な測定ツールと革新的で創造的な思考を使用することにより、組織がより高いレベルの品質に発展できるように、継続的な改善提案が開始および実装されます。

品質の段階

実践により、組織内の総合的な品質の展開を成功させるために役立ついくつかの基本的な段階があることが示されています。これらの段階は次のとおりです。

明確化するビジョン

企業がその品質で知られることを望むなら、それは「品質」を定義することから始めなければなりません。商品やサービスの配送はエラーなしですか？クライアントにとっては投資収益率が高いですか？

成功を定義する

総合的な品質への取り組みは、実用的で測定可能でなければなりません。顧客満足度や市場シェアなどの重要な成功要因を特定することで、企業は行動を目標に合わせることができます。

みんなを巻き込む

TQMでは、顧客満足度は1つの部門に限定されません。それは経営者の唯一の責任でもありません。すべての従業員が大義に貢献します。

企業は、アプローチを計画する前に、従業員に自分の役割を知らせ、意見を求める必要があります。

アプローチ計画

企業が顧客満足度スコアを上げるなどの望ましい改善を決定したら、次のような手順を実行します。

-問題を明確にする：顧客は満足していない。

-関連データの収集：過去3か月の顧客調査の回答。

-根本的な原因の特定：顧客が電話でサービスを待つ時間が長すぎます。

仕事をする

総合的な品質は、問題を体系的に解決するのに役立ち、次の手順に従って機会をつかむこともできます。

-ソリューションを開発する：通話を次に利用可能なカスタマーサービス担当者に自動的にルーティングします。

-測定を選択します：顧客の待ち時間。

-変更の実装：自動通話ルーティングを開始します。

結果を確認する

企業は、変更前と変更後のデータを比較することにより、TQMイニシアチブの有効性を評価できます。

次に利用可能なサービス担当者への自動コールルーティングが成功した場合、会社は顧客の待ち時間が短くなるはずです。満足度スコアも増加するはずです。

調査結果に基づいて行動する

企業は、成功したTQMイニシアチブの結果を文書化し、組織全体で共有することにより、長期的なメリットを得ることができます。

体系的な改善

得られた教訓に基づいて、顧客満足度スコアを上げるために使用されるプロセスを他の問題にも適用できます。

例

-フォードモーターカンパニー

フォードモーターカンパニーでは、彼のスローガンは「フォードはより良いアイデアを持っている」です。1980年代、総合的な品質慣行が広まったとき、「品質は職務1である」というスローガンがより理にかなっています。

Total Qualityが最初にフォードで使用されたとき、それは合弁事業を通して始められました。

PPG Industriesの一部門であるChemFilと提携することにより、Fordは、労働力、効果的な管理、および収益性のための安定した作業環境を備えた、より高品質の製品を生産したいと考えました。

1990年代に、「品質は仕事1でした」は「品質の人、品質の製品」になりました。

塗料サプライヤーChemFilにより、塗装プロセスが開発され、顧客のニーズを満たす高品質の製品が経済的成功につながることを保証しました。

TQMは、すべての生産レベルでプロセスが厳密に遵守され、主に顧客満足度調査を通じて常に開発および改善されていることを意味しました。

フォードでのTQM

総合的な品質は、フォードの廃棄物と多くのレベルでの品質の欠如を変えました。2008年から、フォードの保証修理率は60％減少しました。

エンジニアリングおよび設計分析プロセスにより、以前は製品が発売されるまで現れなかった問題が発生しました。

同社の品質システムは、製造施設内の問題を特定して修正するために重要です。

問題解決のエキスパートであるエンジニア、プラントマネージャー、生産スペシャリストの部門横断的なグループを含む、すべてのプラントに実装されました。

-メルカドナ

メルカドナは、実際にユニークな一連の特性を持つモデルを開発したため、総合的な品質管理の優れた例です。

変革プロセス

1981年、創業者の息子であるファンロイグが会社を統括し、バレンシアの小さなチェーンから大企業へと転換しました。

この拡大は、スペインのスーパーマーケット部門の世界的な成長と一致しました。この成長により、ヨーロッパから他の競合他社がスペインに参入するようになりました。

1990年代、スペインのスーパーマーケット部門は、外国の多国籍企業が経営するチェーンに集中していました。その結果、競争が激化し、マージンが狭まった。

この状況に直面するため、メルカドナはサプライヤーに支払う価格を調整し、製品を宣伝する広告キャンペーンも開始しました。ただし、この方法では期待した結果が得られませんでした。

セクターのすべてのダイナミクスを変えることを求めて、1993年にRoigは総合的な品質管理モデルを実装することを決定しました。メルカドナのビジネス戦略は、「常に低価格」というモットーにまとめられました。

総合品質の実現

Mercadonaは広告費を削減し、すべてのオファーをキャンセルし、常に低価格で販売することを約束しました。

彼はサプライヤーとの関係を変え始め、困難な交渉者からサプライヤーに忠実な会社へと移行しました。

経営陣は、TQMモデルが25.2％の年間成長率と会社の印象的な財務結果を得る鍵となっていると考えています。

お客様

メルカドナは、ビジネスモデル全体を顧客満足度の向上に向けています。したがって、リーダーシップと組織全体の役割は、顧客にサービスを提供することです。

低価格のポリシーに従い、割引やプロモーションを排除します。彼はまたクライアントとの一定の対話を維持します。

品質

多数のブランドを提供する代わりに、消費者のすべてのニーズをカバーすることを目指しています。

同社は、品質と低価格に基づいて製品を選択し、推奨しています。これにより、その内容、原産地、および有効期限の信頼性が保証されます。

労働力

メルカドナの労働力は、TQMモデルのもう1つの柱です。それは、品質を最優先する作業環境に労働者を適応させることです。

仕事を始める前に、TQMモデルとメルカドナの文化について9週間のトレーニングを受けます。

参考文献

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