部門の構造は、作業の流れに応じて、市場に出回っている製品またはサービスの特定のタイプを担当するグループの一緒の従業員という組織のセットアップの種類です。それは通常、単一の製品またはサービスラインに焦点を当てた複数の並行作業チームで構成されます。
部門とは異なり、部門はより自律的であり、部門ごとに独自の最高経営責任者、多くの場合は副社長があり、一般に独自の採用、予算、および広告を管理します。
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中小企業が部門構造を使用することはめったにありませんが、専任のスタッフだけでなく、主要なクライアントや業界に焦点を当てた予算を持っている広告代理店などの企業でも機能します。
このアプローチは、特定のシナリオにより機敏に対応するために意思決定を部門レベルに集中させる必要がある場合に役立ちます。
部門構造は、企業が多くの市場、製品、地域を持っている場合に非常に有利です。部門構造には、製品構造、地理的構造、顧客構造の3つのタイプがあります。
特徴
部門別の組織構造により、非常に大規模な企業は、ビジネスの大きなセクションを半自律的なグループに分離できます。
一般に、非常に大規模な組織に適していますが、状況によっては、部門構造が小規模な企業にもメリットをもたらすことがあります。
すべての場合において、グループはほとんどが自己管理型であり、会社の製品またはサービスの特定の側面に焦点を当てています。
会社の部門構造は、会社の柔軟性を高める傾向があり、地理的、市場、または製品とサービスの構造に関する会社の活動も編成します。
しかし、それは総コストの増加につながり、企業全体の利益のために必ずしも協力しない、社内の多くの小さな係争が発生する可能性があります。
機能させる
部門を成功させるには、部門を適切に管理する必要があります。部門構造を使用する企業の成功を決定する最も重要な要素は、経営陣のリーダーシップです。
上級リーダーは、各部門の役割を理解し、新しい戦略的方向性に適応する方法、またはすべての部門とより効果的に提携する方法について部門マネージャーにリーダーシップを提供する必要があります。
さらに、経営幹部はリソースの使用についてしっかりと理解している必要があります。管理サポートやオフィス機器など、集中管理されるリソースの共有プールを使用すると、コストと組織の複雑さを軽減できます。
利点
部門は、主要な戦略的目標をサポートするリーダーシップ構造により、チームが単一の製品またはサービスに集中できるため、うまく機能します。
責任
このアプローチにより、アクションと結果に対する責任の割り当てがはるかに簡単になります。特に、部門は、部門の最善の利益を追求する独自の管理グループによって主導されます。
コンペ
部門構造は、競争が激しい市場でうまく機能します。この地域のマネージャーは、地域の状況の変化に対応するために、ビジネスの方向をすばやく変えることができます。
文化
この構造は、地域市場のニーズによりよく応える部門レベルで共通の文化とエスプリデコープを作成するために使用できます。
これは、製品またはサービスを組織全体の複数の部門に分散させるよりも優れています。
たとえば、小売部門には、顧客へのサービスのレベルを高めるように特別に設計された文化がある場合があります。
地域の決定
部門構造により、意思決定を組織の下に進めることができます。これにより、現地の市場状況に対応する企業の能力が向上し、意思決定を顧客にできるだけ近づけることができます。
複数のオファー
企業がサービスを提供するさまざまな製品や市場が多数あり、それらが類似していない場合、部門構造を採用する方が理にかなっています。
速度
このアプローチは、地元の市場の状況に迅速に対応する傾向があります。
短所
競合する部門で構成される企業は、健全な戦略的思考ではなく、オフィスの政治が、企業のリソース割り当てなどの問題に関する同社のビジョンに影響を与えることを可能にする可能性があります。
費用
各部門内で機能の完全なセットを構成すると、会社が純粋に機能的な構造で組織された場合よりも、全体でより多くの従業員が存在する可能性があります。
また、企業組織がまだ存在している必要があるため、ビジネスのオーバーヘッドが増加します。
スケール経済
購入が組織全体に統合されていなければ、会社全体として規模の経済を活用できない可能性があります。
非効率
多くの部門にまたがるいくつかの機能領域がある場合、各機能の中心的な組織が存在していた場合ほど効率的な機能領域はありません。
ライバル関係
さまざまな部門が協力するインセンティブがない場合があります。一部のマネージャーは自分の利点のために他の部門の行動を損なうので、彼らはクロスパーパスで働くことさえできます。
島々
すべての能力は分割によって断片化されています。そのため、組織全体にスキルやベストプラクティスを伝達するのは難しい場合があります。また、部門間で製品やサービスをクロスセルすることも困難です。
戦略的アプローチ
各部門には独自の戦略的方向性がある傾向があり、会社の全体的な戦略的方向性とは異なる場合があります。
例
部門別製品ラインの例は、ゼネラルモーターズのさまざまな自動車ブランドです。同様に、さまざまなMicrosoftソフトウェアプラットフォーム。
サービスラインの例は、バンクオブアメリカの小売、ビジネス、投資、および資産管理のブランチです。
ABCインターナショナル
ABC Internationalは、3億ドルの売り上げを発表しました。そのため、上司は部門の組織構造を採用して、クライアントに優れたサービスを提供することにしました。したがって、次の分割構造を採用しています。
商業部門
すべてのビジネス顧客に焦点を当て、独自の製品開発、製造、経理、販売の従業員を擁しています。
小売部門
国内のすべての小売顧客に焦点を当て、独自の製品開発、生産、経理、販売の従業員を擁しています。
国際課
国外のすべての小売顧客に焦点を当てています。製品開発および生産設備を小売部門と共有しています。それは独自の経理と販売の従業員を持っています。
参考文献
- ジェイソン・ギリキン（2018）。部門の組織構造の長所と短所。中小企業時代。取得元：smallbusiness.chron.com。
- ビジネス辞書（2018）。部門構造。引用元：businessdictionary.com。
- スティーブン・ブラッグ（2017）。部門の組織構造。会計ツール。出典：accountingtools.com。
- ラミー・サミール（2018）。部門構造。Linkedin。取得元：linkedin.com。
- エリナ・ヴァンナッタ（2017）。機能性と 部門の組織構造。Bizfluent、から取られる：bizfluent.com。