組織構造：特性、タイプ、および要素 - ドゥーダス - 2025

組織構造または組織モデルは、その参照権限の線を含むフレームワーク、通信、職務、および資源配分を介して会社を定義するものです。活動（タスクの割り当て、調整、監督）が目標の達成に向けてどのように向けられるかを決定します。

組織は、持続可能な競争上の優位性を達成するために、効率的で柔軟かつ革新的でなければなりません。組織構造は、個人が組織とその環境を表示するための表示ウィンドウまたは視点と考えることもできます。

組織は、その目的に応じて、さまざまな方法で構造化できます。組織の構造によって、組織の運営と機能の方法が決まります。組織モデルでは、さまざまな機能とプロセスのパフォーマンスに対する責任をさまざまなエンティティに明示的に割り当てることができます。

これらのエンティティは、ブランチ、部門、作業チーム、または個人にすることができます。組織構造は組織の行動に影響を与え、標準化されたタスクと操作手順の基盤となるプラットフォームを提供します。

同様に、どの個人が意思決定プロセスに参加できるか、したがって、彼らの視点が組織によって実行されるアクションをどの程度形成するかを決定します。このモデルは、組織の目標によって推進され、プロセスが動作し、ビジネスを行うコンテキストとして機能します。

理想的なモデルは、ビジネスの性質とビジネスが直面する課題によって異なります。次に、モデルは、必要な従業員数と必要なスキルセットを決定します。ビジネスリーダーは定期的に組織モデルを見直し、戦略的目標と使命を確実にサポートできるようにします。

彼らはまた、プロセスが業界の基準を満たすように注意します。彼らはそれが労働、安全、健康、および他の要件に準拠していることを制御します。

一般的な特性

会社は効率的に運営するために、会社のニーズと一致する正式な意思決定、コミュニケーション、およびタスク完了システムを必要とします。

定義および文書化された構造

すべての企業構造には、階層を定義する確立されたフレームワークが必要です。この構造では、各職務を明確に定義し、その職務の機能、範囲、役割が関連する上級管理職を明示する必要があります。

よく文書化され、すべての従業員が簡単にアクセスできるようにして、人々が自分のタスクや役割について混乱したり、手の届かないタスクに時間を費やしたりしないようにします。

コミュニケーション

優れた組織構造では、さまざまな状況でスタッフが互いに通信する方法を決定する通信階層が配置されます。

タスクが委任されて従業員に伝達される方法、従業員がタスクの管理を更新し続ける方法、および問題について報告または苦情を提出する方法について説明します。

理想的なコミュニケーション構造は、文書化された一連のコマンドを使用して、従業員が日常のやり取りをガイドできるようにします。

明確なコミュニケーション構造により、リーダーシップが社内でのやり取りを改善できます。

明確なビジョン

すべての企業にはビジョンが必要です。これは、会社の目標と目的を確立するための基盤として機能します。

自分の立場、達成したいこと、道徳的、倫理的限界を明確に定義する必要があります。ビジョンは簡潔であり、ビジネスの方向性を提供する必要があります。組織構造は、会社のビジョンに基づいて作成する必要があります。

部門化

部門化は、企業が組織のさまざまな断片をグループ化する方法を指定します。たとえば、機能的な組織モデルでは、販売、マーケティング、製造、顧客サービスなどの機能ごとにジョブをグループ化します。

部門別の組織は、東部および西部地域などの地理に従ってグループ化されています。部門化の他の形式には、顧客、製品、または市場による部門化が含まれます。

職種

分業とも呼ばれる分業は、企業内の特定のタスクが個々の仕事に分割されるレベルです。

仕事の専門化が広範囲にわたる場合、企業はより大きなプロジェクトの一部としてタスクを人に割り当てることがあります。このタイプの環境では、多くの場合、より小規模で反復的なタスクが作成されます。

権限の階層

指揮系統とも呼ばれ、組織の権限の系統を指し、誰が誰に報告するかを詳述します。

権限の階層に関連して、制御の範囲があります。マネージャーが権限を持っている扶養家族の数を指します。

一元化と分散化

分散した組織構造は、意思決定の責任を下位のマネージャーと一部の非管理職の従業員に分散させます。

一方、一元化された組織モデルは、制御と意思決定の責任を会社のトップ近くに保ちます。

ただし、組織が集中化されているか分散化されているかは、企業の階層レベルの数や、企業が地理的に分散している度合いなど、さまざまな要素によって異なります。

タイプ

単純またはビジネス組織

単純な組織は柔軟な組織構造を持ち、一般に起業家精神を持つ起業家によって推進されます。所有者が管理する新興企業は、このタイプの組織の例です。

理想、エネルギー、前向きな熱意が強みです。考えられる欠点またはリスクは、構造が限られていること、タスクの規律が悪いこと、作業プロセスの定義で強調されていない場合の管理制御の非効率性です。

このタイプの組織は、シンプルでフラットな構造です。これは、1人または数人のマネージャーがいる大きなユニットで構成されています。組織は比較的非公式で構造化されていません。

大企業が敵対的な状況に直面したとき、彼らはこの構造に戻り、上からの厳格な管理を維持することができます。

ただし、組織が成長するにつれて、意思決定者が圧倒されて不適切な意思決定を開始する可能性があるため、この構造は不十分な場合があります。

機械の組織（官僚的）

ヘンリー・ミンツバーグは高度に官僚的な組織を「機械」と呼んだ。政府機関や他のタイプの大企業は、このスタイルを具体化しています。

機械の構成は、その標準化によって定義されています。作業は高度に形式化されており、多くの手順があり、意思決定は一元化され、タスクは機能部門によってグループ化されています。

ジョブは明確に定義されています。予算と監査を伴う正式な計画プロセスがあり、その有効性を検証するために手順が定期的に見直されています。

すべての機能ラインがトップに上がり、トップマネージャーが集中管理を維持できるようになります。これらの組織は非常に効率的です。

専門組織

専門組織タイプは、機械タイプと同じレベルの官僚制度を持っています。ただし、高度な専門知識が特徴です。

これらの技術的に訓練された労働者は、多くの場合、彼らの仕事において専門的なスキルと自律性を持っています。これにより、機械のタイプに優勢なものよりも分散した意思決定が可能になります。

機械組織との主な違いは、専門組織は自分の仕事の管理を要求する高度に訓練された専門家に依存していることです。

この構造は、組織に多数のナレッジワーカーがいる場合に一般的です。これが、大学、会計事務所、法律事務所などでよく見られる理由です。

職務構造の明らかな欠点は、権限と権限が階層構造に分散されているため、経営幹部が持つことのできるコントロールの欠如です。

部門組織

部門構造は、複数の事業部門を持つ大企業では一般的です。企業は、事業と製品を部門に分割し、各部門の具体的な管理を促進します。

この形式では集中管理が一般的で、部門の副社長がそれぞれの部門内のすべての業務を監督しています。

このタイプの構造は、さまざまなブランドを持っている、幅広い製品を生産している、または異なる地理的地域で事業を行っている大規模で成熟した組織に見られます。

部門構造の主な利点は、ライン管理者がマシン構造よりも多くの制御と責任を持つことができることです。

分散型の意思決定により、トップの中央管理者は「グローバルな」戦略計画に集中できます。

主な弱点は、部門構造に伴うリソースと活動の重複です。さらに、部門は本部によって割り当てられた限られたリソースを求めて競争する必要があるため、部門は対立する傾向があります。

革新的な組織（「アドホクラシー」）

新しい産業では、企業は生き残るためにアドホックベースで革新し機能する必要があります。アドホクラシーの明らかな利点は、彼らがコアな人材プールを維持していることです。人々はいつでもこのグループから引き出され、問題を解決し、非常に柔軟な方法で作業できます。

プロジェクトが完了して新しいプロジェクトが開発されると、労働者はしばしばチームからチームへと移動します。アドホクラシーは変化に迅速に対応でき、新しい課題に取り組むことができる有能な専門家を結集します。

権力と権限が曖昧な場合、多くの対立が生じる可能性があります。このような急激な変化に対処しなければならないことは労働者にとってストレスであり、才能を見つけて維持することを困難にします。

要素

Henry Mintzbergは、彼の著書「The Structure of Organizations」で、この図を組織が何をしているかを説明する方法として提示しました。

これらの要素が互いに相対的に影響し合うことは、組織の性質に大きな影響を与えます。ミンツバーグは、各要素には好ましい調整手段があると述べています。

たとえば、戦略的頂点は、直接的な監督を通じて調整しようとするものであり、構造が単純な小規模な組織では特に重要になります。

真ん中の行は結果の標準化を目指し、テクノストラクチャーは作業プロセスの標準化を試みます。オペレーティングコアはスキルの標準化を試みます。

ミンツベルクの組織モデルは、組織構造の重要な原則、つまり管理と管理の分離も示しています。

この分離により、組織の使命と一般的な方向性を決定する人々（それが非常に小さな組織でない限り）は、目標の達成を確実にするために計画の実装とその後の運用管理を管理する人々とは異なります。 。

ミンツベルク組織モデルは、ミンツベルク組織の5要素モデルとも呼ばれ、会社を次の基本要素に分割します。

戦略的頂点

組織の上部には戦略的頂点があり、その目的は組織がその使命を果たし、環境との関係を管理することを保証することです。

トップマネジメント（戦略的頂点）は、目標を達成するための長期的な組織の戦略と方針を確立します。

頂点を構成する人々、たとえばCEOは、所有者、政府機関、労働組合、コミュニティなどに対して責任を負います。

中間線

頂点の下にあるのが中央線です。これは、戦略的頂点の全体的な戦略目標と計画を詳細な運用アクションプランに変換する責任がある中間管理職のグループです。

これらの運用アクションプランは、特定のタスクの管理責任とリソースの割り当て方法を指定して、労働者によって実行されます。

これらの中間管理職は、組織の目標を達成するためにリソースを効率的かつ効果的に使用することを確実にするための活動を監督し、対策を講じる責任もあります。

テクノストラクチャー

組織が成長してより複雑になるにつれて、彼らは仕事をするための最良の方法を気にかける別の人々のグループを開発します。

彼らは、終了基準（例：品質基準）を指定し、スタッフが適切なスキルを持っていることを確認します（トレーニングプログラムの編成）。このアナリストのグループは、テクノストラクチャーとしてミンツバーグによって言及されています。

テクノストラクチャは、人事、トレーニング、ファイナンス、計画などの機能で働く主要な個人とチームで構成されています。

ミンツバーグはここにいくつかの役割があると述べています。アナリストは、仕事を成し遂げるための最良の方法を決定し、スキルの標準化を追求します。プランナーは製品を決定し、品質要件を定義します。

サポートスタッフ

組織は、サービスを提供する他の管理機能も追加します。たとえば、法的助言、広報、カフェテリアなど。こちらがサポートスタッフです。

サポートスタッフは、研究開発、広報、法務などの業務に携わります。その製品は、組織の中心的な目的に直接貢献していませんが、その活動は、戦略的頂点、中間ライン、およびオペレーティングコアの効率と効果に貢献しています。

オペレーティングコア

最後に、組織の下部には運用コアがあります。これらは、製品を生産したり、サービスを提供したりする基本的な作業を行う人々です。

参考文献

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