プロセスのリエンジニアリング：タイプ、モデル、フェーズ、および例 - ドゥーダス - 2025

プロセスリエンジニアリングは、性能、生産性と品質の大幅な改善を達成するために、ワークフローや組織のビジネスプロセスの分析に焦点を当てた経営戦略です。

それは、組織の使命をよりよくサポートし、コストを削減するために、仕事のやり方を再考し、再設計する習慣です。ビジネスプロセスは、特定の結果を達成するために実行される相互に関連する一連のタスクまたはアクティビティを指します。

出典：pixabay.com

まず、組織の使命、戦略的目標、および顧客のニーズを高レベルで評価します。ミッションを再定義する必要があるかなど、基本的な質問が行われます。戦略目標はミッションと一致していますか？クライアントは誰ですか？

会社は、特に顧客のニーズと要望に関して、疑わしい仮定の下で運用していることに気付く場合があります。組織が何をすべきかを再考した後にのみ、それはより良い方法を決定します。

プロセスに集中

ミッションと目標の基本的な評価の枠組みの中で、リエンジニアリングは、顧客のニーズを満たす製品とサービスを作成するためにリソースを使用する方法を管理する組織のプロセス、ステップ、および手順に焦点を当てています。または特定の市場。

リエンジニアリングでは、コスト、品質、サービス、速度などの重要なパフォーマンス指標の劇的な改善を実現することを目的として、組織のコアビジネスプロセスを特定、分析、再設計します。

情報技術は、既存のビジネス機能をサポートするのではなく、新しい形態の組織とコラボレーションを作成するためのイネーブラーとして機能していると見なされています。

プロセスのリエンジニアリングは、その存在をさまざまな分野から導き出し、4つの主要な領域を特定できます。これらの領域は、組織、テクノロジー、戦略、および人員という変更の対象となります。プロセスビューは、これらの領域を検討するための共通のフレームワークとして使用されます。

タイプ

どのビジネスでも開始できるプロセスリエンジニアリングには、3つの異なるタイプがあります。

コスト改善のためのリエンジニアリング

このタイプのリエンジニアリングにより、企業は重要ではないプロセスのコストを大幅に削減し、これらのプロセスを根本的に変更するか、完全に排除することさえできます。

これは、通常のコスト削減努力で達成できることをはるかに超えています。

競争力を高めるためのリエンジニアリング

このタイプのリエンジニアリングの努力により、ビジネスで生み出された主要なプロセスを掘り下げようとしています。

これは、過去にルールを設定して業界標準を確立した企業との競争上の同等性を達成しながら、世界クラスのレベルでそのクラスで最高になることです。

革新の根本的なポイントのためのリエンジニアリング

このタイプのリエンジニアリングは、革新の根本的なポイントを見つけて実行し、既存のルールを変更し、1つになろうとしているすべての企業にとってクラス最高の新しい定義を確立することを目的としています。

モデル

ADKARモデル

モデルは、人々の変化の要素に焦点を当てています。具体的には、関与する従業員が変化をサポートし、信じることを確実にする方法。

これを行った後、モデルはビジネスディメンションを見て、変更の必要性、達成する必要がある目標、これらの目標がどのように達成されるか、およびそれが完了するまでの時間スケールを特定することに焦点を当てます。

成功する変更戦略を実施するには、ビジネス面と個人面の両方を注意深く管理する必要があります。従業員のサポートを確保するには、5つの重要なステップがあります。

気づき

従業員は、どのような変化が起こっているのか、なぜそれが必要なのかを正確に認識している必要があります。従業員がこれらのことを認識していないと、戦略内のモチベーションと方向性を失う可能性があります。

経営陣は、従業員が変更プロセスのすべての要素を完全に認識できるようにする上で重要な役割を果たします。

願い

変更戦略のサポートは、従業員から自然にもたらされるべきです。従業員をプロジェクトのビジョンと開発に含めることで、変更を強制するのではなく、最終結果へのサポートを確保します。

知識

リエンジニアリングにより、従業員のルーチンとスキルに変化が生じる可能性があり、組織に一般的な変化が生じる可能性があります。

このため、従業員はこれらのスキルを習得し、開発するために完全にサポートされている必要があります。

スキル

この知識は開発する必要がありますが、個人が必要なスキルを持っている場合にのみ発生します。

強化

変更のプロセスと方法を変更した個人に対する報酬は、変更が発生した後に強化する必要があります。これにより、従業員は古い習慣に戻ろうとする誘惑に抵抗できます。

橋梁移行モデル

モデルの主な長所は、変更ではなく移行に焦点を当てていることです。これらの違いは微妙ですが、重要です。

変化は、たとえ同意しなくても、人々に起こることです。一方、移行は、人々が変化を経験するときに人々の心の中で起こることです。

変化は非常に迅速に発生する可能性がありますが、移行は通常ゆっくりと発生します。

モデルは、人々が変化を経験するときに経験する移行の3つの段階を強調しています。これらは：

-終了、紛失、手放し。

-ニュートラルゾーン。

- 新たな始まり。

ブリッジズは、人々は自分のペースで各ステージを通過すると言います。たとえば、変化に慣れている人は3番目のステージにすばやく進み、他の人は1番目または2番目のステージにとどまります。

フェーズ

ビジネスプロセスのリエンジニアリングは簡単な作業ではありません。各フェーズが正常に完了しないと、変更の試行が失敗する可能性があります。

変化の必要性を特定して伝える

調査を行う必要があります。機能していない可能性のあるプロセスは何ですか？競争はいくつかの点で会社より良いか悪いですか？

すべての情報が入手できたら、さまざまな部門のリーダーの参加を得て、非常に完全な計画を作成する必要があります。

経営陣は営業担当者の役割を果たす必要があります。変化についての大きなビジョンを伝え、スキルの最も低い従業員にもプラスの影響を与える方法を示す必要があります。

専門家チームを編成する

他のプロジェクトと同様に、プロセスのリエンジニアリングには、必要な手順を実行する高度な訓練を受けた意欲的な人々のチームが必要です。ほとんどの場合、チームは以下で構成されます。

シニアマネージャー

大きな変更を行う場合は、意思決定を行うことができ、直接連絡する担当者の監督が必要です。

COO

プロセスの複雑さを知っている人が必要になります。そこでは、運用管理者が介入し、プロセスに取り組み、彼の膨大な知識を提供することができました。

リエンジニアリングの専門家

適切なエンジニアが必要になります。プロセスのリエンジニアリングには、ITから製造まで、さまざまな分野の専門知識が必要になる場合があります。

非効率的なプロセスを見つけ、主要業績評価指標（KPI）を定義する

正しいKPIを定義する必要があります。KPIは通常、最適化されるプロセスによって異なります。

次に、プロセスを個別に実行する必要があります。これを行う最も簡単な方法は、ビジネスプロセスをマッピングすることです。

あなたがすべてを段階的に書いているなら、それははるかに簡単です。これにより、プロセスの定義と分析が容易になるため、運用マネージャーが役立ちます。

プロセスを操作する最も基本的な方法は、フローチャートを使用することです。鉛筆と紙を取り、プロセスを段階的に書き留めます。

テクノロジーについてさらに知識がある場合は、プロセス分析にソフトウェアを使用すると、すべてがはるかに簡単になります。

プロセスの再設計とKPIの比較

この時点では、追加することはあまりありません。今しなければならないことは、理論を実践し続け、KPIがどのように維持されるかを確認することです。

KPIで新しいソリューションがより適切に機能することが示されている場合は、ソリューションのスケーリングを徐々に開始し、より多くのビジネスプロセス内で実行に移すことができます。

例

フォードモーターズ

1980年代、アメリカの自動車産業は不況を経験していました。コストを削減するために、フォードは一部の部門のビジネスプロセスを徹底的に分析し、非効率的なプロセスを見つけることを試みました。

彼らは、500人以上の人々が経理部門で働いていることに気づきました。比較すると、競合他社のマツダでは、同じ部門で約100人が働いていました。

フォードはより大きな会社であったという事実にもかかわらず、それはその部門の従業員の数をちょうど200人に減らすことであるという測定可能な目標を設定しました。

彼らは、部門が非常に多くのスタッフを抱えていた理由を見つけるために、プロセス再設計イニシアチブを立ち上げました。彼らは現在のシステムを分析し、それが次のように機能することを発見しました：

-購買部門が注文書を書いたとき、それは買掛金部門にコピーを送りました。

-次に、資材管理部門が商品を受け取り、買掛金に関連するドキュメントのコピーを送信しました。

-同時に、仕入先は買掛金に配達された商品のレシートを送りました。

まったく新しいプロセス

買掛金担当者は3つの注文を一致させる必要があり、それらを一致させることにより、彼は手動で支払いを発行しました。このプロセスには、部門で多くの人手が必要でした。

マイナーな変更を行う代わりに、フォードはまったく新しいプロセスを開発しました。情報技術は、この新しいプロセスで重要な役割を果たしました。

彼らは、購買部門が注文したときに通知が送信されるデータベースを開発しました。

材料が納品されると、倉庫の従業員がそれらをコンピューターに入力しました。このようにして、配達された材料が正しいかどうかをすぐに確認できるため、後で自動的に支払われます。

このようにして、注文を照合するための買掛金担当者は完全に排除され、事務員の数が75％減少しました。

タコベル

Taco Bellは、サービスの側面に重点を置き、製造エリアを集中化して、ビジネスを再構築しました。

K-Minusプログラムの作成により、レストランの肉、トウモロコシ、豆、レタス、チーズ、トマトがレストランの外で準備されました。レストランでは、これらの準備された材料は、顧客が要求したときにのみ組み立てられました。

この新しい働き方の成功には、従業員のモチベーションの向上、品質管理の向上、事故の減少、節約の増加、顧客サービスに集中するための時間の増加などがありました。

長所と短所

-利点

コストとサイクルタイムを削減

プロセスのリエンジニアリングは、非生産的な活動とそれらを実行する従業員を排除することにより、コストとサイクルタイムを削減します。

チームの再編成により、さまざまなレベルの管理の必要性が減り、情報の流れが加速し、複数の転送によるエラーややり直しがなくなります。

品質を向上させる

プロセスのリエンジニアリングは、作業の断片化を減らし、プロセスの明確な所有権を確立することにより、品質を向上させます。

労働者は生産に責任を持ち、迅速なフィードバックに基づいて自分のパフォーマンスを測定できます。

生産性を高める

プロセスリエンジニアリングの目標は、古いプロセスを最新化することであり、多くの場合、時間を節約する結果を生み出します。たとえば、特定のプロセスを4人ではなく2人の従業員が実行できることを組織が発見したとします。

顧客説明

タスク指向からプロセス指向にシフトすることで、焦点は顧客にあります。これには、すべての無関係なプロセスがすぐに前面に出て、その後簡単に削除または変更できるという利点があります。

競争力を高める

通常、組織が行う変更は、徐々にしか認識されません。ただし、競争力を維持し、顧客のニーズを満たすには、適切に行動する必要があります。

プロセスのリエンジニアリングにより、抜本的な変更が比較的短時間で実装されます。

-短所

スタッフの適応

一部の労働者は変更に適応できず、新しいマネージャーは圧倒されるかもしれません。他の労働者は、彼らの主要な役割がプロセスのレビューの一環として削除された場合、時代遅れになります。

月曜日の朝に従業員が仕事の説明全体が変更されたと聞いた場合、これは悲惨なように思えるかもしれません。

そのため、実装された変更が従業員に適切に伝達されることが非常に重要です。

投資が必要

プロセスのリエンジニアリングには通常、特にテクノロジーへの投資が必要です。手動でタスクを実行するなどの古い方法では、コンピュータープログラムに置き換えられています。

プログラムは効率を改善し、エラーを減らしますが、会社はソフトウェアとトレーニングに投資する必要があります。これは、経費をすぐに削減したいと考えている企業にとって高価なオプションです。

参考文献

1. ウィキペディア、無料​​の百科事典（2019）。ビジネスプロセスリエンジニアリング。取得元：en.wikipedia.org。
2. ソニア・ピアソン（2019）。ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）：定義、手順、例。タリーファイ。取得元：tallyfy.com。
3. ジャンセ（2018）。ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）。ToolsHero：次から取得：toolshero.com。
4. Katayoun Atefi（1997）。設計および設計検証のためのビジネスプロセスリエンジニアリングの正式なモデル。取得元：eil.utoronto.ca。
5. 賢いISM（2019）。ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）でビジネスの競争力を高めます。取得元：cleverism.com。
6. 会社組織（2017）。リエンジニアリングの種類。取得元：organizacionempresa.xyz。
7. ビジネス用語（2019）。ビジネスプロセスリエンジニアリング。取得元：businessjargons.com。
8. アンナ・アサド（2017）。BPRの欠点と利点。Bizfluent。bizfluent.comから取得。