リーダーシップの種類：10のクラスとその特徴 - ジョブ - 2025

グループや企業にはさまざまなタイプのリーダーがおり、機能や特徴が異なります。各クラスには、長所と短所、長所と短所があります。この記事では、それらを例を挙げて説明し、それらを区別したり、自分のスタイルを理解したりできるようにします。

組織内のビジネスリーダーシップは、組織内での地位によって決まる場合があります。たとえば、管理職または上級職に就いているのは、従業員または協力者を指揮、動機付け、または監督する機能を実行する人です。

しかし、常にそうであるとは限りません。また、リーダーが非公式に登場し、組織の他のメンバーに影響を与える場合もあります。したがって、リーダーは上級管理職によって決定される必要はありません。「ボスとリーダー」がいるかもしれません。

リーダーシップとは？

リーダーシップは、組織の目的を自発的に追求するために従業員が影響を受ける方法として定義できます。

それは、人が社会的影響力を発揮して他の人の行動を変え、目標を達成するために一生懸命働くプロセスです。

リーダーシップは、学位、職位、または管理スタイルとは関係ありません。簡単に言えば、リーダーとはフォロワーを持ち、他の人々に影響を与えることができる人のことです。

異なる意味

リーダーシップはさまざまな方法で理解できます。ただし、組織では、方向に応じて異なる意味が与えられています。具体的には次の3つです。

1.まず、組織内のポジションの属性としてのリーダーシップ。

2.個人的な特性として、本人自身の特性による。

3.行為として、人の行動の仕方による。

リーダーが及ぼす影響に応じて、3つの変数の相互作用を確立できます。リーダー自身、個人の特性、フォロワーも個人の特性を持ち、関係が構築されるコンテキストです。

「リーダーシップとは、かつては筋肉を持つことを意味していたと思いますが、今日では、人々と仲良くなることを意味します。

人間のリーダーシップの最も一般的なタイプ10

独裁的または権威主義的なリーダーシップ

金日成主席と金正日主席の銅像に敬意を表する北朝鮮市民

組織内で発生する可能性のあるリーダーシップのタイプの1つは、独裁的または権威主義的なリーダーシップです。この種のリーダーは権限を集中化し、従業員の参加を制限し、一方的に意思決定を行います。

さらに、彼は彼の追随者からの従順を期待し、報酬と罰を通して彼らに対して力を行使します。

独裁的なリーダーは、一方的に決定を下し、一方的に権力を持っているため、組織のすべての側面（目的、手順、作業目標など）を決定するリーダーです。

実際の例：アドルフヒトラー、ナポレオンボナパルト、ジンギスカン、ドナルドトランプ。

民主党または参加型リーダーシップ

民主的なリーダーシップでは、リーダーは意思決定に「下位」の従業員を巻き込む傾向があります。さらに、彼は、手順、目的、作業目標などの決定に参加するように彼らに勧めています。

ただし、最後に決定を下すのは彼である、または最後の言葉を持っているのは彼であることを強調する必要があります。これは、彼が一方的に、またはチームの他のメンバーを考慮せずに決定を行うことを意味するものではありません。

このように、意思決定に参加するように他の人を招待する傾向があり、メンバーは能力と能力を伸ばし、チームの一員であると感じ、仕事でより満足します。

グループの一員であると感じることで、チームメンバーはより懸命に働きます。これは、すべてのメンバーを考慮に入れると、より多くの時間がかかる可能性があるリーダーシップの一種ですが、素晴らしい結果が得られます。

チームワークが必要で、何よりも品質が必要な場合、これは理想的なスタイルです。参加型リーダーは、委任時にチームメンバーとの協議を使用します。

これは、他の人に決定を委任することを意味するのではなく、他のアイデアに耳を傾け、可能な限り外部の貢献を受け入れることを意味します。

実際の例：オバマ、ネルソンマンデラ、エイブラハムリンカーン、ジョージワシントン、ジョンF.ケネディ。

リベラルまたは自由放任のリーダーシップ

このタイプのリーダーは、組織のメンバーに行動する際に絶対的な自由を提供するリーダーであり、彼は傍観者にとどまり、介入しません。この場合、リーダーはグループメンバーを離れ、説明責任なしに自由に働きます。

チームメンバー自身が多くの経験を持っている場合や、たとえばプロジェクトを実行するときに多くのイニシアチブを持っている場合に効果的です。

参加者とは異なり、自由主義的指導者は責任を負う支持者に決定を委任します。

実際の例：アンドリューメロン、ハーバートフーバー、ウォーレンビュッフェ、ビクトリア女王。

官僚のリーダーシップ

官僚的リーダーシップとは、その従業員/担当者が確立された手紙のルールに従うことを保証するものです。

この種のリーダーシップは、状況によっては適切です。たとえば、職場で安全上の問題に遭遇した場合（たとえば、オペレーターは危険な機械や有毒物質を扱っています）。

リーダーは、彼らが行うすべてが正確で必要であることを確認します。官僚の指導者は、彼または彼女が仕事で管理されるパフォーマンスシートを持っていると言えます。

これに続いて、マークされた方法で行われなければならないことは何も考慮されず、変更することはできません。不測の事態が発生した場合、官僚のリーダーが事前に解決策を用意します。

彼は共感的なリーダーではありません。彼はチームメンバーの動機や個人的な成長には関心がありません。すでにコメントしたように、それは仕事が危険であり、このタイプのリーダーシップが特定の利益をもたらす可能性がある場合に役立ちます。

実際の例：ウィンストンチャーチル、コリンパウエル、アルフレッドP.スローン。

カリスマ的リーダーシップ

カリスマ的なリーダーは、フォロワーやチームに目標を達成し、刺激的なビジョンを持って取り組むように促します。ただし、いくつかの問題があります。

たとえば、このタイプのリーダーはチームメンバーよりも自分を信頼する傾向があるため、リーダーの存在によって成功が特徴付けられるようです。リーダーが辞任すると、プロジェクトや会社自体が影響を受ける可能性があるため、これはコミットされたものです。

彼は生来のリーダーであり、人々を惹きつけ、メンバーに熱意と満足を生み出し、物事が前進しない人になることができます。

実際の例：スティーブジョブズ、エロンムスク、マーティンルーサーキングジュニア、マザーテレサ、法王ジョンポールII、ジャックウェルチ。

自然なリーダーシップ

自然指導者とは、公式または正式には認められていませんが、グループによって選出されたリーダーです。組織のどのレベルでもリードし、グループ自体のニーズを満たす人です。

彼らはコミュニケーティブなリーダーである傾向があり、彼らのチームメンバーのニーズを動機づけ、満たします。彼らは権威主義的指導者とは異なり、課されずに指導し、決定はグループのメンバーの参加の下で行われます。

一部の著者は、グループ内の自然なリーダーは最高の能力を持ち、最終的にグループ全体の決定を下す人であると考えています。彼の仕事を最もよく知っていて、他の人から尋ねられるのは従業員でしょう。

さらに、この種のリーダーは、グループの残りの部分を理解し、そのメンバーの長所と短所を知り、個人的な関係を築く人物です。

したがって、自然のリーダーは自分の仕事をよく知るだけでは不十分ですが、社会的スキルも持っている必要があります。

実際の例：クリスティアーノロナウド、マイケルジョーダン、レブロンジェームス。

トランザクションのリーダーシップ

このタイプのリーダーは、彼のフォロワーまたはチームのメンバーが彼に従うことを意味します。彼らは彼らが実行する努力とタスクと引き換えに支払われます。これはすべて、リーダーが望ましい方法で作業を実行しない人を指示し、罰することができることを意味します。

これを行うために、彼らはグループメンバーが外部のインセンティブ、つまり報酬と罰によって提案されたタスクを確実に遂行するようにします。

彼らは物事を変えるつもりはなく、むしろ安定を求めています。彼らはフォロワーに伝える目標や目的を確立し、フォロワーには彼らの仕事から得られる報酬と罰を明記します。

特定の目標を特定の方法で達成したい場合に最適なタイプのリーダーシップです。彼らは活動の効率に焦点を当てているので、それは手順がすでに整っており、変更が求められていない状況で適切です。

このタイプのリーダーシップは、従業員の外的な動機になることを目指しています。彼らは、彼らが活動する組織の構造と文化を受け入れるリーダーであり、通常はタスク指向です。

例：ビルゲイツ、ノーマンシュワルツコフ、ビンスロンバルディ、ハワードシュルツ。

変革的リーダーシップ

変革的リーダーシップは、メンバーを永続的に動機付け、刺激するものであり、彼らは熱心であり、それを伝えます。彼らは新しいイニシアチブを探し、付加価値を付けます。

彼はチームメンバーに勇気、自信、熱意を伝えているため、カリスマ的指導者といくつかの特徴は似ています。しかし対照的に、変革のリーダーはグループのそれを彼の個人的な利益より上に置きます。

彼は組織が自ら設定した目標を達成するリーダーですが、そこに留まるのではなく、すでに達成されたすべてのものに新しいアイデアを提案します。彼は安定性を追求するのではなく、変化させ、新しいアイデアを実行します。それはフォロワーを刺激し、問題を解決するときに新しい創造的で革新的なアイデアを促進します。

彼らは組織を変えることができるリーダーであり、それを構成するメンバーの期待と動機も同様です。このタイプのリーダーシップでは、リーダーとフォロワーの両方がより高い段階（個人より上のグループ）で一緒に働きます。

この種のリーダーは尊敬され、メンバーに異なる機会を求めて違うことをするよう奨励しているため、メンバーの信頼と称賛を得ています。

それはすべてのメンバーと個別にそして集合的にオープンなコミュニケーションを使用して、新しいアイデアを共有しています。変革リーダーの特徴は次のように要約できます。

-彼らはカリスマ性を持つリーダーです。彼らの信者は彼らと同一視し、それらを模倣するふりをします。彼らは非常に楽観的で熱狂的なリーダーであるため、彼らの関係の感情的な側面は重くのしかかります。

-リーダーは、高い期待と革新的なソリューションに到達するための視点を探求することを奨励することで、彼らを励まします。

-彼らは自信を動機づけ、刺激するリーダーです。

-彼らは彼らの信者に個人的な配慮を示し、それぞれのニーズに基づいて個人的な関係を確立するリーダーです。

実際の例：アレクサンダー大王、マルコアウレリオ、ウィリアムエドワーズデミング、ピータードラッカー、ジョンD.ロックフェラー、シモンボリバル。

人または人間関係を重視したリーダーシップ

人間中心のリーダーは、チームメンバーの編成、サポート、および個人的な育成に重点を置いています。彼らはより参加型であり、彼らの参加を奨励し、彼らの周りの人々を考慮に入れる傾向があります。

それは、タスク指向のリーダーシップとは対照的に、リーダーシップの次元として始まりました。しかし、人や人間関係、仕事の両方を重視するリーダーを見つけることができます。

人間中心のリーダーは、信者の気持ちを考慮に入れ、個人的な問題を支援し、友好的で親密です。彼は相互の尊敬と信頼を生み出すことに焦点を当てたリーダーであり、彼のグループのメンバーのニーズと欲求を気にしています。

人間中心のリーダーを持つグループのメンバーは、仕事を逃すことが少ない満足度の高い労働者になる傾向があります。つまり、欠勤が減り、職場での苦情も少なくなります。

タスク指向のリーダーシップ

タスク指向のリーダーは、タスク自体、目的の達成、およびよく行われた仕事に焦点を合わせます。場合によっては、リーダーがタスクに専念し、人々または関係への志向を無視すると、独裁的または権威主義的になる傾向があります。

それは、目的、目標、それらを達成するために必要な役割、およびそれらの目的を達成するための命令、計画、組織、および管理とは何かを定義することに重点を置くリーダーシップの一種です。

重要なのは生産性と目標の達成であるため、彼らはチームメンバーの幸福と満足に焦点を当てないリーダーです。彼らはチームメンバーの動機に焦点を合わせていません。

この種のリーダーシップは、企業やグループが特定の目標を重要な方法で短期間で、または克服するのが難しい障壁で達成しなければならない場合に効果的です。

逆に長期間維持すると、従業員が疲れたり、人間関係を築かなかったり、仕事を辞めたりして不快感を覚えることがあります。

リーダーシップ理論

リーダーシップ理論の中では、次のことがわかります。

人格特性の理論

この理論に焦点を合わせる著者にとって、リーダーは彼を支配的な地位に導くための一連の資質または個人的な特徴を提示する人物です。

リーダーシップは、本質的に人々の一部である個性の特性であり、彼らがこの特性を持っている程度が異なり、平均的で評価することができます。

この理論に対する実証的なサポートは見つかりませんでしたが、外向性、知性、共感、自信などの性格特性は、達成とリーダーシップに関連する特性であると主張できます。

行動理論

この理論によれば、リーダーシップは行動に基づいて説明されるため、これらの著者は、リーダーシップを正しく分析して定義するために、リーダーが行う行動、彼らが実行する行動に焦点を当てる必要があると考えています。

これを行うには、彼らはリーダーシップのスタイルに焦点を当てることを提案します。このアプローチの中で、たとえば、オハイオ大学での研究は、リーダーの行動におけるさまざまな要因を特定しました。

最終結果では、フォロワーまたは従業員が、行動に関連する2つの側面、つまり、仕事志向と人間志向に基づいて、リーダーの行動を知覚したことが示されました。

人々へのオリエンテーションについて話すとき、リーダーがフォロワーの感情を考慮に入れる程度を指します。つまり、それらを考慮に入れる程度、近い、それらを助けます。

仕事のオリエンテーションは、提案された目標を達成するためにグループの相互作用を促進し、それを達成するためのタスクを定義する度合いを指します。

人文主義的アプローチ

ヒューマニストのアプローチによるマクレガーは、リーダーシップの2つのスタイルを提案した作家でした。理論Xと呼ぶより権威主義的なスタイルと、理論Yと呼ぶより平等主義的なスタイルです。

理論Xは、人間は働くことに消極的であり、彼らはそうすることを強いられなければならないことを述べているが、理論Yは組織の目的と労働者の目的の両方を統合しようとしている。

危機管理モデルの理論

これらのモデルは、リーダーが効果的であるためには、リーダーによって実行される行動と、リーダーが率いるグループ/チームが見つかる状況との間の相互作用を考慮する必要があることを提案しています。

相互作用主義モデル

この理論は、フォロワーとリーダーの行動を説明する上で彼らが果たす役割を強調しています。

リーダーシップはフォロワーの行動によって定義されます。彼らがより敵対的なフォロワーであるとき、リーダーは権威主義的な立場を採用します。

一方、フォロワーが対立しない場合、リーダーはよりフレンドリーな姿勢をとる傾向があります。

アトリビューションプロセスとしてのリーダーシップ

これらの理論は、リーダーをフォローするときにその人が作る帰属に焦点を当てています。

このようにして、ある人がリーダーの一部であると見なす別の行動に気づいたとき、彼は通常、リーダーの役割をその人に帰属させます。

男性と女性の違い

組織のリーダーシップにおける男性と女性の違いを研究した研究があります。

たとえば、いくつかの違いは次のとおりです。

-男性は、タスクや生産に焦点を当てたリーダーシップをより選ぶ傾向があります。

-女性はより人間中心のリーダーシップに焦点を当てています。

-男性はよりディレクティブと独裁的なスタイルを使用する傾向があります。

-女性はより民主的なスタイルを使用する傾向があります。

-女性は、有効性においてより高い得点を得た（同僚や直接の信者によって評価された）。

参考文献

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