コントロールのスパンは、管理者が効率的かつ効果的に管理することができ部署や人員の数を表した概念です。これは主に会社が持つ管理者とレベルの数を確立します。
さまざまなセクションが作成され、作業が分割され、ドメイン領域が指定されると、マネージャーはコマンド行の選択に進みます。このように、彼らは誰が誰に依存するかを確立し、マネージャーが効率的かつ効果的に監督できる従業員の数も示します。
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この推定は、コマンド拡張、管理範囲、または制御能力と呼ばれることもあり、マネージャーに応答する必要のあるワーカーの数と、その結果としてマネージャーが監督する可能性のある部下の数を示します。
制御のスパンがより広いか、管理上の拡張がより広い間、従属の数は各ボスのためにより多くなります。行政能力が低い、または厳しければ、担当する従業員の数は少なくなります。
タイプ
-広い制御スパン
管理のスパンが大きいほど、組織の費用対効果は高くなります。
ただし、コントロールの範囲が広すぎると、いくつかの点で従業員のパフォーマンスに影響を与えることがあります。これは、監督者が必要な助けとリーダーシップを提供する時間がないために起こります。
利点
-監督者は機能を委任する必要があります。
-組織構造はそれほど肥満ではなく、より平坦です。
-行政管理のための非常に明確なポリシーを計画し、確立する必要があります。
-部下は、彼らが委託された活動を遂行できるように慎重に選択されています。
短所
-意思決定が遅くなります。
-マネージャーは働き過ぎになる傾向があります。
-監視制御の喪失が一時的に発生する可能性があります。
-通信の問題が発生する可能性があります。
-それは管理者側の例外的な管理管理と高品質が必要です。
-スタッフの準備が必要です。
-タイトな制御セクション
厳しい管理スパンにより、マネージャーはより厳しい管理を行うことができます。ただし、これらには特定の欠点もあります。
利点
-厳格な監督が示されています。
-上司と部下の間の迅速なコミュニケーションがあり、意思決定に影響を与えます。
-操作のより優れた制御が実行されます。
短所
-管理レベルの増加に伴い、意思決定が減少します。さらに、上位レベルと下位レベルの間の距離が離れすぎているため、一般にトップマネジメントを分離します。
-管理レベルの増加により、コストが高くなります。
-監督が強化され、上司が労働者の仕事に介入する傾向があるため、労働者の自由と自律性が低下します。
-組織構造をより太く幅広いものにします。
-組織内の垂直コミュニケーションがより複雑になります。
それを決定する要因
階層の各レベルでは、上司が直接担当する部下またはコントロールのセクションの数は異なります。ただし、上司が監視できるワーカーの数はさまざまな要因の関数であり、階層のレベルではありません。
一般的に言えば、スパンは上司が部下と密接に関わる必要がある場合は小さく、上司が部下とそれほど多くの接触を必要としない場合は大きくなる可能性があります。
以下は、制御スパンの決定に影響を与えるさまざまな要因です。
-権威の表現の正確さ。
-部下のトレーニング。
-客観的な計画の使用。
-プロジェクトの透明性。
-コミュニケーション方法。
-部下の地理的な場所。
-変更の速度または操作の安定性。
-会議の結果。
-タスクの形式化。
-必要な個人的な相互作用。
-技術レベル。
-マネージャーの能力。
-使用されたヘルパーの量。
-レベル別の職業。
-タスクの難しさ。
-部下の経験とトレーニング。
-綿密な監督または調整の必要性。
正式化
これは、企業のポジションまたはポジションが持つ可能性のある標準化の程度を指します。
ポジションが非常に形式化されており、ポジションの明確な説明と実行すべき手順が明確に確立されている場合、そのポジションを占有する人には、自分のできることとどのようにパワーを行使するための狭いマージンしかありません。
これは、フォーマル化で求められるのは、常に安定した均一な生産を得るために、労働者が同じ入力をすでに決定された方法で処理することであるからです。
会社で正式化の程度が低い場合、そのポジションで期待される手順がプログラムされていないことが観察されます。したがって、労働者は仕事で自分の力を行使するためのより大きな自由と自律性を持っています。
例
上司に報告しなければならない部下の数には限界があり、効率的かつ効果的に業務を遂行することができます。
たとえば、カタログの売り手は、その活動を簡単に制御できるため、監視され、より多くのターゲットを絞ることができます。つまり、運用レベルでは制御範囲が広くなります。
一方、監督下の労働者が非反復的で知的活動を行う場合は、監督上の複雑さが増すため、管理の範囲が狭くなる。
実施された調査
1937年、フランスの研究者VA Graicunasは、組織上の関係の可能性が幾何学的に増加し、直接の部下の数が直線的に増加することを示しました。
Graicunasは、マネージャーGが2人の部下AおよびBと特定のタイプの組織的関係を持っていると考えました。この例では、以下に示すように、これら3人の間には6つの関係があります。
-個人直接：G <–> AおよびG <–> B
-グループ直接：G <–> A <–> BおよびG <–> B <–> A
-交差：A <–> BおよびB <–> A
Lorsch JayとLawrence Paulは、1967年に組織構造の次元を測定するために平均管理スパンを使用しました。彼らは、低構造の指標として10人の部下の統制セクションを検討し、高構造の指標として3〜5人の部下のセクションを検討しました。
文化の違い
制御セクションが区切られている場合、関連性の高いものは文化の違いです。
アメリカに拠点を置く日本企業で実施された調査では、基地監督者が平均して15人の労働者を管理していることが明らかになりました。一方、アメリカ企業は30社。
この違いは、日本人が各従業員を知ることを比較的重要視していると解釈されています。これは、より多くの接触と努力を必要とするプロセスです。
参考文献
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