組織の対立：タイプ、ステージ、例 - ジョブ - 2025

組織の競合がニーズ、価値観、資源や関心に関連する実際のまたは認識され、組織の製品不一致のメンバー間の不和の状態、です。以前は、これらの状況はすべての面で否定的であると考えられていました。

現在、関係する当事者には大きな心理社会的負担があるため、組織の対立は、通常のほぼ避けられないプロセスの一部として分析されます。この紛争は、効果的に管理されている限り、個人的および組織的な成長の機会の関連するソースになる可能性があります。

解決策がない場合、それは会社の完全な混乱を意味する可能性があり、深刻な結果を引き起こす可能性があります。問題が増大し、組織のパフォーマンスに悪影響を与える結果となるため、競合する状況を無視してはなりません。

そのため、それを生み出す原因と関係者を特定することが重要です。これにより、それに直面して解決するための戦略を計画できるようになります。

タイプとその原因

対人関係

労働者の立場に立った視点が会社のビジョンと異なる場合。原因となる要因は、関係する人の内面（信念、価値観、個人的または家族の状況）または環境から発生する可能性があります。

労働者は、彼の個人的なビジョンに反しているため、特定の割り当てられた活動に無関心を示すことがあります。作業チームの一員であることに抵抗を示すので、これは問題になる可能性があります。

対人関係

同じ考え、目標、トピックについて異なる見方をしているため、組織内で働く2人の人間の間で発生します。

平等の間、または上司と部下の間で発生する可能性があり、同じグループまたは異なるグループの人々が関与している場合があります。

それらはさまざまな原因で発生します：人格やスタイルの違い、個人または家族の問題、リーダーシップ、管理、予算などの組織的要因さえ。

グループ内

それらは同じグループ内に表示され、複数の原因によって生成される可能性があります。例としては、古いメンバーと新しい労働者との関係があり、治療方法に対する労働者の期待と彼または彼女が認識する現実との間に食い違いが生じます。

コミュニケーション不足、内部競争、価値観や興味の違い、リソースの不足、人格の衝突などの原因も影響します。

グループ間

同じ組織の2つ以上のグループの間に表示され、各作業チームの優先順位の違い、限られたリソースへのアクセス、特定のグループが他のグループに対して行使したい制御などが原因である可能性があります。

ここでは、機能間の競合により水平張力が発生する可能性があります。たとえば、営業部門と 生産のもの。階層レベル間の競争により、垂直方向の緊張が生じることもあります。たとえば、事務局長に対する行政管理。

一般的な原因

役割の衝突

個人が組織内で複数の役割を持っている場合、またはそれらが十分に定義されていない場合を指します。タスクまたはプロジェクトの責任者が明確でない場合、競合が発生します。

攻撃的または受動的な行動

この種の行動は、敵対的な環境を作り出し、チームワークのあらゆる試みを無効にする可能性があるため、グループにとって有害で​​す。

オフィスロマンス

特に上司とその従業員との関係である場合は、支持主義の疑いが生じる可能性があります。

ソースの欠如

会社のメンバーが競争して競合相手を獲得するため、時間、お金、資料などのリソースが不足すると、紛争が促進される可能性があります。

通信障害

従業員が別の従業員からの情報を必要とし、適切に応答しない場合、信頼できない情報が生成されます。

一般的なステージ

潜在的な紛争

この段階では、紛争の引き金になる可能性のある要因があります。

人々はさまざまなアイデア、価値観、個性、ニーズを持っているため、他の人が同意しない状況が発生する可能性があります。これらの違いを明らかにするために紛争が発生しない限り、これ自体は問題ではありません。

創発的

この段階で、関係する当事者が特定の問題についての意見が異なることを認識し、緊張と不和を引き起こしているため、対立が生じ始めています。

クライミング

関係者が解決策に到達できない場合、紛争はエスカレートし、激化する可能性があります。これはより多くの人々を引き付け、それらを巻き込み、緊張を高め、一方または他方に派閥を作り出すかもしれません。

停滞

このフェーズでは、対立は制御不能になり、参加者の誰もが自分の立場から後戻りしようとはしなくなり、双方は彼らの信念が正しいと主張します。

ネゴシエーション

プロセスのある時点で、紛争に巻き込まれた1人以上の人々が、解決策を見つける必要性を認識しています。この段階で、当事者は交渉を開始し、解決策を見つけることを検討します。

解決

関係者それぞれの意見を聞いた後、参加者は自分が直面している問題の解決策にたどり着くことがあります。

和解

当事者が解決策に到達した場合、紛争中に損傷した可能性のある関係を修復する必要があります。

例

マルタは、製造会社の購買部門で、その部門の責任者の指示の下で働く優れたアナリストです。

彼が働き始めたとき、彼は残りの人員が仕事の規則に従っていないことに気づきました、それは彼が彼の仕事を効率的に行うのを妨げたので彼を悩ませました。

これに加えて、所有者の妻は彼女に意見を述べ、彼の仕事に干渉しましたが、彼女は会社で働いていませんでした。最初は彼女は上司と専門的な関係を築いていましたが、後に彼女は会社の所有者の干渉について不平を言ったために緊張しました。

会議で、マルタは自分をコントロールできず、上司と強い議論を交わしました。この不快な環境はますます深刻になっています。彼女は自分の仕事が評価されていない、または認められていないと感じているため、会社内で続行しても安全ではないと感じています。

このすべての状況により、彼は上司と会社の所有者の両方と対立する見解を持っています。

紛争解決

この対人紛争を考慮して、オーナーと人事マネージャーは介入することを決定します。彼らは、自尊心、作業領域図、役割と責任の定義、および積極的なコミュニケーションに焦点を当てた戦略を編成します。

マルタは断定的な行動を発達させ、効果的にコミュニケーションすることを学んでいます。制限を設定する方法も学習します。

機能する部門には、すでに組織図があり、それぞれの役割を持つ各ポジションが明確に指定されています。議論は著しく減少し、労働環境は敵対的でなくなった。

参考文献

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