労働平等の理論：モデル、アプリケーション、例 - ジョブ - 2025

労働平等の理論は、リソースの配分が、職場の関係パートナー、雇用者、従業員の両方にとって公正かどうかを決定することに焦点を当てています。株式は、各人の貢献と報酬の比率を比較することによって測定されます。

労働平等の理論の中核は、バランスまたは平等の原則です。このモチベーションの理論によれば、個人のモチベーションのレベルは、会社の経営者が実践する公平性、公平性、正義に関する彼の認識と相関しています。個人の公平さの認識が高ければ高いほど、動機のレベルが高くなり、逆もまた同様です。

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労働平等の理論では、従業員の貢献度（ハードワーク、スキルレベル、受け入れ、熱意など）と従業員が得る報酬（給与、福利厚生、認識などの無形資産）との間に公正なバランスをとる必要があります。等。）。

この理論によれば、この公正なバランスを見つけることは、従業員との強力で生産的な関係を確実に達成するのに役立ちます。これは最終的には幸せでやる気のある従業員になります。

株式評価

公平性を評価するとき、従業員は自分の貢献度と報酬を比較し、これを同じレベルまたはカテゴリの他のメンバーの情報と比較します。そのような比較を行うために、報酬/貢献率が使用されます。

この関係が等しい場合、株式が認識されます。この関係が不均一である場合、「株式の緊張」につながります。これは、労働者がこの緊張を緩和するために何か正しいことをするように動機づける否定的な緊張の状態です。

仕事の公平性の理論は、1960年代に職業心理学者のジョンステイシーアダムスによって初めて開発されました。

この心理学者は、従業員が他の人から受ける貢献と報酬に対して、従業員が仕事に与える貢献とそれから受け取る報酬との間の公平性を維持しようと努めていると述べました。

労働平等理論モデル

労働平等の理論は、会社への貢献が得られた報酬よ​​りも大きいと感じた場合、従業員は仕事と雇用主の両方に関して意欲を失わせるという主張に基づいています。

従業員はこれにさまざまな方法で対応することが期待できます。これは、従業員が貢献と報酬の間の格差、たとえば意欲を低下させる、労力を減らす、不満を示す、または極端な場合には破壊的でさえあると感じている場合です。

マズローのニーズの階層やヘルツバーグの動機づけ要因など、他の動機づけ理論と同様に、ジョブエクイティの理論では、微妙で変動的な要因が各自の評価と仕事との関係の認識に影響を与えることを認識しています。あなたの雇用主。

-動機付けモデル

労働平等理論モデルは個人自身を超えて拡張されます。このモデルには、他の人々の状況との比較も含まれており、公平性の比較ビジョンを形成しています。これは、何が公正であるかの感覚として現れます。

これは、エクイティが報酬/貢献関係だけに依存するのではなく、私たちの関係と他の関係との比較に依存することを意味します。

したがって、労働平等の理論は、貢献と報酬の単なる評価よりもはるかに複雑で洗練された動機付けモデルです。

平等理論のこの比較の側面は、動機付けの理論とモデルだけで個々の状況に基づいて生じるものよりもはるかに流動的で動的な動機付けの評価を提供します。

状況評価

公平性、したがってモデルを使用して評価される動機付けの状況は、報酬が貢献を超えると個人が信じる程度には依存しません。

むしろ、一般的に動機を維持する正義の感覚は、報酬/貢献の関係と他の人々が同様の状況で持っている関係との間で人が行う比較に依存します。

したがって、雇用平等の理論は、賃金と条件だけでは動機が決定されない理由を説明するのに役立ちます。

-寄付と報酬のバランス

仕事の満足度と従業員のやる気のレベルを改善しようとする仕事の平等の理論の要因を考慮することは重要です。同様に、それぞれのより高いレベルを促進するために何ができるか。

このため、従業員の貢献と報酬の間に存在するバランスまたは不均衡を考慮する必要があります。

貢献

-努力。

- ロイヤリティ。

-コミットメント。

-スキル。

-容量。

-適応性。

-柔軟性。

-他人の受け入れ。

-決定。

-熱意。

-同僚へのサポート。

-個人的な犠牲。

報酬

-報酬（給与、金銭的および非金銭的利益）。

-認識。

-評判。

-責任。

-達成感。

-賞賛。

-刺激。

-進歩感/成長。

- 雇用保障。

これらの要素の多くは完全に定量化して比較することはできませんが、理論では、マネージャーは従業員が提供するインプットと受け取った報酬の間で公正なバランスを取る必要があるとしています。

理論によれば、従業員はこれらの要素のバランスが取れていると感じたときに幸せになります。

職場の平等の理論の背後にあるアイデアは、健全なバランスをとることであり、スケールの一方の面での報酬と、他方の面での貢献です。どちらも、適度に等しいと思われる重みが必要です。

バランスが雇用主に有利すぎる場合、一部の従業員は寄付と報酬のバランスをとることに専念し、より多くの補償または認識を求めます。他の人はやる気がなく、他の人は別の仕事を探すでしょう。

-参照グループ

指示集団とは、より大きな集団と比較した場合に、個人が関係する、または使用する人々の選択です。選択された指示対象は、労働平等理論において重要な変数です。

営業担当者を残りの営業担当者と比較する場合、参照グループは営業担当者です。

労働平等の理論によれば、人々が使用する4つの基本的な参照グループは次のとおりです。

セルフイン

それは現在の組織内での自身の経験です（「ボブのために働いたときは、状況は良くなりました」）。個人は報酬を最大化しようとします。

自己外部

それは別の組織内での私自身の経験です（「私がXYZ企業でこれと同じ仕事をしたとき、彼らは私にはるかに少ない支払いをしました」）。

グループは、メンバー間で貢献と報酬を公平に分配するための承認されたシステムを開発することにより、集合的な報酬を最大化できます。

その他

現在の組織内の他の人々（「管理チームは終日会議のテーブルに座っており、そのために給与が多すぎるためです」。

個人が不公平な関係に参加していることに気づくと、彼らは窮地に陥ります。この関係がより不平等であるほど、苦しんでいる個人はより多く感じるでしょう。

その他-外

現在の組織外の他の人々（「私たちの競争相手はいくつかのかなり弱い利点を持っています」）。

彼らが不公平な関係にあると認める人々は、公平さを取り戻すことによって苦痛をなくそうとします。

用途

理論が仕事にどのように適用されるかという点では、一人一人が自分が仕事にもたらすものとそれから得るものとの間の公正なバランスを求めています。

私たちは皆、貢献と報酬のバランスを他の人々が享受しているバランスと比較することによって、公平性の尺度に到達します。

公平の理論は、人々がいつの日か自分の状況に満足し、やる気を起こせる理由を説明し、労働条件を変えることなく、彼らは非常に不幸になり、やる気を失い、同僚（またはさらに悪い場合にはグループ）を発見しますより良い報酬貢献率をお楽しみください。

また、ある人に昇進や昇給を与えると、他の人にやる気を起こさせる効果がある理由も説明します。

公正さの感情に重要な役割を果たすのは微妙な変数です。仕事の成果を認めたり、単に従業員に感謝したりすると、満足感が生まれます。これにより、従業員の価値が高まり、仕事の成果が向上します。

ビジネス環境

仕事の公平性の理論は、ビジネス心理学者によってビジネス環境で広く適用されています。これは、従業員の動機と公正または不公平な待遇に対する従業員の認識との関係を説明するのに役立ちます。

ビジネス環境では、関連する二項関係は、従業員と雇用者の間の関係です。結婚の場合と同様に、ジョブエクイティの理論では、従業員が関係への貢献とそれから受け取る報酬との間に公平な関係を維持しようとすることを前提としています。

ただし、ジョブエクイティの理論では、社会的比較の概念が導入されています。これによれば、従業員は、他の従業員の報酬/貢献度の指標と比較して、自分の報酬/貢献度の指標を評価します。

この理論は、従業員のモチベーション、効率、生産性、離職率に広範な影響を及ぼします。

事業に適用される前提条件

ほとんどのビジネスで適用されるエクイティ理論の3つの主要な仮定は、次のように要約できます。

-従業員は、自分の仕事に貢献したものに対する公正で公平な報酬を期待しています。したがって、これは「公正ルール」と呼ばれる概念です。

-従業員は、自分の貢献と報酬を同僚の貢献と報酬と比較した後、彼らの衡平な報酬がどうあるべきかを決定します。この概念は「社会的比較」として知られています。

-不公平な状況にあると感じた従業員は、貢献や報酬を心の中で歪めたり（「認知的歪み」）、貢献や報酬を直接変更したり、組織を去ったりすることで、不平等を減らしようとします。

マネージャーへの影響

-人々は彼らの貢献と報酬の合計を測定します。これは、働く母親がより柔軟な労働時間と引き換えに、より低い金銭的報酬を受け入れることができることを意味します。

-各従業員は、貢献と報酬に自分の個人的な価値をもたらします。したがって、同じ給与で同じ仕事をしている、経験と資格が同じ2人の従業員は、待遇の公平性についてまったく異なる認識を持っている可能性があります。

-従業員は購買力と現地の市場状況に適応できます。

・高位の職員ほど高額の報酬が支給されることは認められるが、持分残高には限度がある。従業員は、高額な経営幹部をやる気にさせるかもしれません。

-彼らの貢献と報酬、および他の人の貢献と報酬に対するスタッフの認識は正しくない場合があります。これらの認識は効果的に管理されなければなりません。

例

人々が会話で使用するフレーズを聞くことで、職場における公平の理論を特定できます。

一般に、個人は自分の役割を、自分よりも多く支払われている誰かと比較します。仕事の公平性の理論は、人々が次のようなことを言ったときに効果を発揮します。

-「アンディは私よりも稼いでいますが、彼はそれほど仕事をしていません！」

-「彼らは私にアンディよりはるかに少ないお金を払っていますが、この場所は私なしでは崩壊します！」

-「あなたは、新しい男の収入が500ドル増え、勤務時間が少ないと聞きました。それは公正ですか？」

これらの各例では、誰かが自分の報酬と貢献を他の誰かと比較しています。報酬の比較が最も一般的ですが、他の典型的な比較形式には、学習機会の比較または在宅勤務の機会の比較が含まれます。

その他の状況

仕事の公平性の理論は、従業員が「フアンは私よりも多くの給料をもらっているが、彼にはそれほど多くの仕事を与えない」、または「私はジャネスよりも給与が少ないのですが、ここは私なしでは機能しませんでした。」

これらの各状況では、誰かが自分の報酬と貢献の関係を他の誰かの関係と比較しており、プロセスのモチベーションを失っています。

この理論の目的は、人々がいつの日か幸せになるかもしれない理由を説明し、他の人が貢献に対してより良い報酬を享受していることを発見した後、突然動機付けのレベルを下げることです。

不満はしばしば従業員をやる気にさせません。その結果、生産性が低下し、場合によっては摩耗します。

モデレーター変数

性別、給与、教育、経験のレベルは、調整変数です。より教育を受けた個人は、より多くの情報を得ています。したがって、それらは外部の仕事や人々と比較される可能性があります。

男性と女性は自分を同性と比較することを好みます。通常、女性の賃金は男性に比べて同等であることが観察されています。彼らはまた、同じ仕事について男性よりも給与の期待が低い。

したがって、別の従業員を参照として使用する従業員は、ベンチマークが低くなる傾向があります。

年配の従業員は自分の組織をよく知っており、自分自身を同僚と比較しています。一方、経験の浅い従業員は、個人の知識に頼って比較します。

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