WILLIAM OUCHI Z理論：モデル、利点、例 - ドゥーダス - 2025

Zウィリアム・大内理論は、ダグラス・マグレガーのXY理論の継続として、このアメリカの経済学者や経営の教授が作成した理論、です。1980年代に日本のコンセンサススタイルとして導入されました。それは、西側の組織が彼らの日本のカウンターパートから学ぶことができることを示しました。

大内教授は、Z理論の管理手法を用いて日本企業を長年研究しており、1980年代には米国の生産性が劇的に低下した一方で、日本は世界で最も生産性が高いことが知られていました。

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1981年、日本生まれのウィリアム・オウチは著書「理論Z：アメリカ企業は日本の挑戦にどう対処できるか」を書いた。大内氏によると、Z理論は安定した雇用、高い生産性、高いモチベーション、従業員の満足度を促進します。

本のコメント

この本は、アメリカの企業がビジネスの変革を約束する非常に効果的な管理スタイルで日本の課題にどのように対処できるかを示しました。

大内氏によると、日本の成功の秘訣は技術ではなく、人々を管理する特別な方法でした。これは、強力なビジネス哲学、明確な企業文化、長期的なスタッフの育成、コンセンサスによる意思決定に焦点を当てた管理スタイルです。

ウィリアム・オウチは、日本のビジネス文化は必ずしもアメリカ企業にとって最良の戦略であるとは言わず、日本のビジネス技術を取り入れ、アメリカの企業環境にそれらを適応させます。

理論Zモデル

理論Zは、従業員が雇用主や同僚とのつながりを望んでいるという仮定を中心に展開します。従業員はつながりを強く望んでいます。

これには、安全な作業環境と適切な設備という形で、マネージャーと組織からの高度なサポートが必要です。開発とトレーニングの可能性もこのリストに含めることができます。

もう1つの前提は、従業員が会社からの互恵性とサポートを期待していることです。従業員はワークライフバランスを重要視し、これを維持したいと考えています。したがって、家族、文化、伝統は労働条件と同様に重要です。

Z理論はまた、従業員が経営陣からの適切な支援を受けて正しく業務を遂行できると確信していることも前提としています。

マックレガーの理論Xと理論Y

大内氏のZ理論は、社会心理学者ダグラスマックレガーの理論Xと理論Yに追加のコンポーネントを追加します。

理論Xは、従業員は怠惰であり、彼らが受け取った給与を処理することによってのみ動機づけられると述べています。この理論は、独裁的で指令的なリーダーシップを使用することを示唆しており、チャンスはありません。従業員が自分の主導権を持つことができるという考えは考えられません。

一方、理論Yは、従業員が自分の仕事に満足しているだけでなく、アイデアを生み出し、意思決定に役割を果たすことができることを高く評価していることを示しました。

これらのより高い心理的ニーズは、従業員をやる気にさせるための鍵であるため、重要です。

理論Xは「ハード」管理スタイルとして、理論Yは「ソフト」管理スタイルとして知られています。Z理論は後者のスタイルの延長であり、Y理論よりも参加型のスタイルになります。

ニーズの階層

アブラハム・マズローは以前、3つの仮定に基づいて、1970年にZ以前の理論を開発しました。まず、人間のニーズが完全に満たされることは決してないことを示した。

第二に、人間の行動には、人々のニーズが満たされたときに動機を与えるという目的があります。第三に、これらのニーズは階層構造に従って分類できます。この構造はマズローのピラミッドとして知られています。

Z理論の特徴

集団意思決定

これが理論Zの基本原則であり、理論Yと接続します。従業員を意思決定に関与させることにより、従業員は組織の一部であると感じ、意思決定をサポートするためにあらゆることを行います。

長期雇用

セキュリティの必要性に応じて、従業員が将来の仕事を確実に行うことが不可欠です。この仕事の保障や保証は、組織の一部であると感じる忠実な従業員を生み出します。

転職

仕事のローテーションにより、従業員は組織のあらゆる側面について学び、他の人の仕事についてより多くを学び、彼らのスキルを向上させる機会があります。

たとえば、異なる部門やレベルで開発できる可能性があります。

遅いプロモーション

従業員は階層的なはしごをすばやく上に移動する必要はありません。より多くの時間をかけることで、彼らは上手に成長し、より献身的に仕事をする機会があります。

これにより、忠実な従業員が常駐し、キャリアを通じて1つの会社で成長する機会が生まれます。

個人的な状況の世話をする

従業員は1日8時間出勤していますが、家族も大切な私生活もあります。Z理論によれば、組織はこれを無視することはできません。

したがって、企業には、従業員の個人的な状況に注意を払い、困難な状況でもサポート、理解、献身を提供する道徳的義務があります。

正式な対策

明確にすることで、従業員は自分の立場を把握できます。だからこそ、ルールを開発し、最終目標とは何か、従業員に何が期待されるかを示すことが組織の仕事です。これにより、より効率的かつ効果的に作業することができます。

個人の責任

従業員には自分の責任があり、組織のサポートに貢献することが不可欠です。

彼らが自分の責任を負うとき、彼らは仕事を時間通りにうまくやるよう動機づけられます。

利点

-生命の雇用は従業員のモチベーションを促進します。効率を高め、従業員の忠誠心を築きましょう。

-従業員に対する経営陣の関心により、従業員は組織に忠実で献身的になります。「愛は愛を生む」という古い格言は、Zタイプの組織に適用されます。

-共通の文化の特徴は、兄弟愛と協力を促進します。また、会社内で優れた人間関係を育みます。

-水平方向の従業員の離職は、退屈と停滞を克服するのに役立ちます。それは実際、従業員をやる気にさせる手法です。

-無料の組織構造は、チームワークと協力を促進します。

-意思決定への従業員の参加は、責任感を生み出し、意思決定へのコミットメントとその迅速な実施を促進します。

-父性主義的リーダーシップは、組織に家族的な雰囲気を作り、協力と良好な人間関係を促進するのに役立ちます。

-従業員、作業グループ、労働組合、経営陣の間に信頼と開放性がある場合、対立は最小限に抑えられ、従業員は組織の目的を達成するために完全に協力します。

短所

-会社との強い絆を築くために生涯従業員を雇うことは、より高いニーズを持つ従業員をやる気にさせないかもしれません。

一方、完全な雇用保障は多くの従業員の無気力を生み出します。雇用主はまた、非効率的な従業員を永久に保持することを好みません。

-意思決定プロセスに従業員を関与させることは非常に困難です。マネージャーは、エゴと行動の自由を損なう可能性があるため、参加を嫌う場合があります。

従業員は、批判への恐れやモチベーションの欠如により、参加をためらう場合があります。彼らが問題を理解して率先して行動しない限り、彼らはほとんど貢献できません。すべての従業員の参加はまた、意思決定プロセスを遅くします。

-理論Zは、構造のない組織を示唆しています。しかし、構造がない場合、誰が誰に対して責任を負うかが誰にもわからないため、会社に混乱が生じる可能性があります。

-理論Zは、日本の経営慣行に基づいています。これらの慣行は、日本の特定の文化から発展してきました。したがって、この理論は他の異なる文化には適用できない可能性があります。

例

ビッグフォー会計事務所

理論Zは、世界最大の会計事務所に与えられた名前であるビッグフォーで一般的に使用されています。ビッグフォーは大学を卒業したばかりの多くの会計士を雇っています。

新しい労働者には、経験豊富な会計士が作成した監査フォームのチェックボックスなど、より簡単なタスクが割り当てられます。

Big Fourでは、本やCDなどの新入社員向けのアイテムを購入したり、スピーカーを持ち込んで学生がCPA試験の準備に役立てたりすることもできます。

新しい会計士は、会社のさまざまな部門をローテーションして、従うべき専門分野を決定できるようにします。

法律事務所

法律事務所も理論Zを適用します。弁護士は、しばしば新しい労働者に調査を実施するように割り当て、裁判所や図書館などの場所で情報を収集するよう依頼します。

マイナーな法廷での仕事や新しいクライアントを見つけるなど、他の仕事も彼に割り当てられています。

会社の構造は、将来、新しい弁護士がスキルを向上させ続ければ、パートナーステータスを取得する機会を持つことを意味します。

取引

取引にはz理論も組み込まれています。配管工や電気技師などのいくつかの貿易のマスターは、いくつかの見習いを訓練します。実習生は、専門的な基準で仕事をするように訓練されている間、お金を稼ぎます。トレーニング資料も提供されます。

自動車会社

この理論の良い例には、日産のような大規模な自動車会社の労働者が含まれます。自動車工場労働者への長期投資は、日産に大きな競争上の優位性をもたらします。

参考文献

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